من از موافقان بودم و استدلالم این بود که ارزش تبلیغاتی هم دارد و فرصت‌های آتی و استقبال مردم در آینده حتما به این سو خواهد رفت و همیشه آنکه اول آمده، بیشترین سهم را از سود خواهد داشت. آقای لگزایی تقریبا موافق بود ولی چون باید محافظه کاری میکرد، تصمیم را بر عهده دیواندری گذاشتند.
بعد از مدتی لگزایی گفت که دکتر موافقت کرده و حتی هزینه آنرا در سرفصل بازاریابی و خدمات ارزی شرکت نفت و مشتری مداری قرار میدهد و معتقد است که ارزش سرمایه گذاری را دارد و حتی اگر همیشه ضرر هم بدهد، خوب است که انجام شود و یک کار استراتژیک کشوری است. محل هزینه آنرا هم درآمدهای بانک از شرکت نفت قرار داده بودند.
برای اینکه در شرایط سخت آن روزگار قرار گیرید فقط کافی است که بگویم حتی کارت مغناطیسی هم مورد استقبال اقلیت مردم بود و میانگین تعداد تراکنش به روزی چند عدد در هر دستگاه میرسید. در این حال، تمام کارشناسان و بانک‌داران و حتی متخصصان شرکت نفت ما را مسخره میکردند و میگفتند که آب در هاون میکوبیم. اگر سهمیه بندی انجام شود، پرداخت بانکی انجام نمی‌شود.
بعد از مدتی زیاد راه حل اول انجام شد و بعد از ارایه به دوستان و بانک و شرکت پخش، شروع به راه اندازی کردیم. با بانک‌ها هماهنگ کردیم و آنها را دعوت کردیم و تمام مطلب را برایشان باز کردیم. بانک‌هایی که از قافله عقب مانده بودند احساس خطر کردند و شروع به مخالفت نمودند و سهم خواهی کردند. استدلال عمده آنها مخالفت با ذخیره شماره کارتشان در کارت سوخت بود و میگفتند که کارت مغناطیسی متعلق به مشتری نیست و امانت بانک است و مشتری اجازه ندارد شماره را در مکانی دیگر ذخیره کند. حکمیت به بانک مرکزی رسید و متاسفانه از زیر بار حکمیت شانه خالی کردند و گفتند که هر بانکی مختار است اجازه دهد که شماره کارتش در کارت سوخت ذخیره شود. در حالی که در دنیا اپل‌پی، سامسونگ‌پی و انواع هماهنگی‌ّها با کارت مغناطیسی و هوشمند بانکی صورت می‌گیرد. در ماجرای اپل‌پی، اوباما وارد شد و موسسات ویزا و مستر کارت و ... را مجبور به پذیرش تکنولوژی کرد. اما اینجا ایران است و این جوریه که هست!
بانک ملت هزینه زیادی برای فرهنگ سازی، راه اندازی و جا اندازی این روش کرد و تشویق کنندگان زیادی در جایگاه مستقر کرد و در ازای هر لیتر ۲ ریال تشویق برای جایگاه قرار داد و بسیاری کارهای دیگر انجام داد. اما هم روش کار به اشکال برخورد کرد، هم مردم استقبال نکردند.
راه حل دوم
که کیف پول آفلاین بود، بعد از مدتی توسط شرکت پخش تقاضا شد. بانک در ابتدا حاضر به پذیرش نشد و همکاری نکردن شرکت پخش را یادآور شد. اما کار به حکمیت مدیر عامل بانک کشید و این بار نیز موافقت خود را برای انجام راه حل دوم اعلام کرد. طبیعی بود که هم هزینه داشت و هم نیروهایی که میتوانستند برای بانک کارهای دیگری انجام دهند را درگیر میکرد.
راه حل دوم نیز در کمال نا باوری شرکت پخش و بانک، انجام شد و شرکت پخش هم راضی از انجام شدن آن بود. خرج کردن کیف پول در مغازه‌ّها را نیز بعد از مدتی به کارت سوخت اضافه کردیم و مشتری قادر بود که در دستگاه پوز از آن استفاده کند و به صورت آفلاین مورد استفاده قرار دهد.
یادم هست
که بعد از چند ماه فعالیت یک روز صبح، مدیر پروژه بهسازان که محمد میرزا نام داشت زنگ زد و اطلاع داد که مدل آزمایشگاهی راه حل دوم بطور کامل قابل آزمایش و کار است. گفتم که فوری یک نمونه در زیر زمین مرکز داده بانک ملت در ساختمان مرکزی بانک راه اندازی کند و مرا خبر کند. تا ظهر این کار انجام شد و ظهر برای بازدید رفتم. مراحل کار را یک به یک انجام دادیم و سوخت گیری کردیم.
به لگزایی زنگ زدم و گفتم که سری به ما بزند تا کاری را برایش ارایه دهیم. خیلی کار داشت و میخواست نیاید. اما گفتم که ارزش دیدن دارد. حرفم را قبول کرد و آمد. چون کاری تقریبا غیر ممکن انجام شده بود، مشعوف شد. رفت و به دکتر دیواندری خبر داد. زنگ زد که با دکتر برای بازدید می‌آییم. دکتر هم آمد و ارایه را انجام دادیم. تشکر کردند و رفتند. لگزایی زنگ و گفت که دکتر گفته به مقدسیان بگو خستگیم رفع شد.
این راه حل نیز مدتی انجام شد ولی مورد استقبال قرار نگرفت. و شارژ کردن آن توسط مشتری کمی مشکل داشت و باید یا به شعبه مراجعه میکرد یا در جایگاه سوخت این کار را انجام میداد.
اما در مجموع علت عمده استقبال نکردن مردم، فرهنگ رایج پول نقد بود و اینکه زمانی لازم است تا عادت و اعتماد کنند.
چند سال گذشت
و هنوز بانک ملت ضرر میداد اما ارزش تبلیغاتی و مطرح شدن نام بانک در جامعه، حتی بیش از تبلیغات بانک موثر بود. بانک ملت توانسته بود نام و لوگوی خود را روی ۱۷ میلیون کارت سوخت حک کند و مردم هر هفته یکی دو بار آنرا ببینند. فقط همین مورد ارزش کل هزینه‌ّهای سالانه بانک را داشت.
نا گفته نماند که از ابتدای تاسیس و شکل گیری پروژه سوخت تا زمان ترک بهسازان، مدیر پروژه و موتور محرک آن بودم.
بعد از مدتی مطالعه و بازخوردِ روش‌ّهای قبلی، طرح تولید یک پوز مستقل که شبیه آنرا در کشورهای دیگر دیده بودم مطرح کردم. اکثر دوستان و همکاران و حتی شرکت سازنده‌ی راه حل‌های قبلی هم مخالف بودند و من مجبور شدم آنرا به عنوان یک پروژه‌ی تحقیقاتی مطرح کنم و هزینه آنرا بطور مجز بدهم.
اما بعد از اولین ساخت و برنامه نویسی‌هایی که انجام شد، شرکت پیمانکار انجام دهنده به موفقیت آن واقف شد و ادامه کار را به شراکت در درآمد طرح منوط نمود و تقریبا گرو کشی کرد. تا آن زمان درآمد طرح بسیار اندک بود و هر شریکی که وارد میشد، به عبارتی باید شریک در ضرر میگردید. در مجموع، در ازای خدماتی که شرکت همکار باید انجام میداد، بطور منصفانه، درصدی را به خودش دادیم و کار انجام شد.
این طرح کم کم شروع به کار کرد و هر روز موفق‌تر از روز قبل گردید. بعد از حدود ۳ سه سال، تعداد تراکنش‌ّهای آن کاملا محسوس بود و تقریبا تمام جایگاه‌ّها تقاضای نصب آنرا داشتند. بهسازان بهترین کار را انجام داده بود و عملیات نصب را به شرکت مهندسی سیستم یاس ارغوانی و مدیریت پوزها و تراکنش‌ها را به شرکت به‌پرداخت محول نمود و خودش مدیر کل پروژه بود.
گریه شام و سحر، شکر که ضایع نگشت؛ قطره‌ی باران ما، گوهر یکدانه شد.
امدادهای غیبی
تاثیر عظیمی بر موفقیت کل طرح، بانک ملت، شرکت بهسازان، شرکت پالایش و پخش، پیشبرد امور در دولت، خنثی کردن فعالیت مخالفان، سنگ اندازی مداخله جویان و بسیاری امور دیگر داشت. مدیران بانک و بهسازان نپندارند که به تنهایی توانستند مشکلات را حل کنند و بدون امدادهای غیبی موفق شدند. موارد زیادی از این امور را ناگفته میگذارم و میگذرم.
رقبا و مخالفان
از ابتدای شکل گیری در دوران خاتمی و انجام شدن کار در دوران احمدی نژاد و ثمر دهی بعد از آن، هر چه در توان داشتند انجام دادند. بزرگترین آنها جهرمی مدیر عامل بانک صادرات بود که تا حد دعوا با او در جلساتی که شرکت پخش با زور ما را دعوت میکرد پیش می‌رفتیم. اما به مدد استقامت و کمک‌های دیواندری، کارهای اولیه و کلید گذاری بانک ملت و بی تجربگی رقبا و دور بودن آنها از راه کارهای فنی و موارد دیگر، هیچیک قادر به انجام کاری نشدند. این مقوله برای خود داستان‌های بلندی دارد که این موارد را میگذارم و میگذرم.
میزان سود آوری طرح
و جایگاه آن در نظام پرداخت کشور و سهمی که در فرهنگ سازی پرداخت بانکی ایفا کرد به حدی است که تاریخ بانک مرکزی و شبکه بانکی همیشه مدیون زحمات بانک ملت و مدیران وقت آن علی‌الخصوص علی دیواندری است که در تمام راه حل‌ها و شرایط ذکر شده دور اندیشی خود را نشان داد و حمایت خود را حتی در شرایطی که هزینه‌ها هر روز گران‌تر میشد و دلار جهش میکرد، از پروژه قطع نکرد. در آن شرایط دشوار، تمام مدیران بانکی عقب نشینی می کردند و طرح را متوقف می نمودند.
نکته مهم
این بود که دیواندری طرح پرداخت بانکی بهای سوخت را یک طرح استراتژیک و بلند مدت می‌دانست و باور داشت که باید برای به ثمر نشستن آن صبر و هزینه کند. خدایش خیر دهد که خیر کثیر برای ملت ایران به ارمغان آورد. باشد که این حقیر به دستور الهی عمل نموده و اندکی از حق شناسی خود را ادا کرده باشم. ای کاش آنهایی که هشت سال در اوج موفقیت بودند نیز چنین کنند.
این مقاله بیش از سه هزار کلمه شد. امیدوار بودم بیش از هزار نشود. اما نشد. هنوز نگفته‌های بسیاری در دل دارم. هم خلاصه نمودم، هم سانسور کردم.
ان شاالله درختان پاک و انسان‌های مثبت این مملکت، خستگی ناپذیر، موفق و سرافراز باشند.
انتهای پیام/د
